轉折一：英特爾訂單
九十年代台積電拿到英特爾訂單之後，當時台積電進入了營收的高增長期，每年都維持著雙位數的增長。在九一年的時候，台積電的年收入大概只有1.5億美元，到了零三年的時候，年收入就達到67.7億美元。12年間，40多倍的增長。這得益于台積電只做代工，專注發展制程的決策。
其實，當時的市場情況正是逐鹿中原，競爭激烈的時候。畢竟大家都知道晶圓代工這業務能賺錢，有錢賺你不心動？所以大家都紛紛加入戰團。當時，台積電的競爭對手很多，當中有台灣地區的聯華電子、新加坡特許半導體，以色列高塔半導體，以及世大集成電路。在眾多競爭對手中，聯華電子是台積電的重要競爭對手。可是，聯華電子除了有代工業務，也有自己的產品。究竟是發展代工業務，還是自己的產品，聯華電子一直搖擺不定。等他下定決心要進行發展代工業務時，就太晚了。當時聯華電子花了巨資和IBM組建合作關系，但產品良率一直不達標。
相反，台積電一直專注代工業務，不斷的提升制程技術，良率，以及產能。並且，取得ISO的認證。上市後10年間，制程從0.5到0.4微米推進到90納米。同時間也和眾多國際大廠展開合作，提供晶圓代工服務。總的來說，就是發展技術、拓展客戶。
轉折二：98年金融風暴之後
2001年隨著科技股泡沫爆破後，整個半導體產業陷入衰退時期。當時，很多垂直整合商業模式的大廠包括IBM、富士通、三星，因為訂單減少，而產能過剩。為了要減少產能過程對利潤的衝擊，他們也加入了晶圓代工服務。這好比你本來是開麥當勞餐廳，突然發現生意不好，于是也讓自家廚房幫別人做漢堡，能賺多少是多少。這下子，台積電面對的競爭壓力就更大了。既要面對原本的競爭對手，又要面對這些忽然冒出來的大廠。這該怎麼應對呢？當時，台積電想出為客戶提供了一個名為"e-Foundry”的服務。中文名字，我就把它翻譯為國際專業集成電路制造服務。其實，這是一套組合拳。主要有兩點：
第一是訂單進程透明化。你在電商平台買東西是不是可以看到物流進度的？當時，台積電也做了一個類似的功能給客戶。客戶在e-Foundry服務系統下訂單的時候是可以看到自己訂單的生產進度。這一點很受客戶歡迎，因為心理上給了客戶掌控感。另外，的確也對客戶安排下一步生產流程有點幫助。現在說這個，可能你會覺得沒什麼。可是那時候是20年前，所以也不得不佩服台積電的營銷手段。
第二是增值服務與生態系統。晶圓代工之後的步驟是切割和封裝。以前晶圓代工是不包含後面的服務的，現在台積電都做。目的就是把服務做到位。除此之外，還建立了自己的芯片IP庫。對大的芯片設計公司來說，這不算什麼，因為他們有很多IP專利。不過小公司就不一樣了，IP庫對加速他們設計很有幫助。
在芯片設計的時候也需要用到設計輔助工具，這個工具叫EDA（電子設計自動化軟件）。台積電也能提供。當然，台積電提供的EDA和專門提供EDA軟件的公司是有差距的。這就好比計算機裡面的小畫家和Photoshop。當然是後者更好，可是對于小芯片設計公司以上都是免費的。這就大大節省了他們的成本。從設計到生產流程，台積電構建了一套生態系統來增加客戶粘性。所以，在經濟開始恢復之後，台積電又重拾增長動力。回顧一下當年的數據，從01年到05年，台積電的收入從41億增長到283億美元，平均年增長率達到20%。
轉折三：08年金融風暴之後
花開花落，2008年又有一次全球金融危機。全球經濟陷入衰退，對芯片的需求也自然大減。台積電的第三個轉折點就在這個時候開始。
雖然芯片需求大減，但是制程研發成本卻越來越高。芯片上的晶體管數量每隔大概18個月就翻一倍。也就是說，芯片存貨的價值每隔18個月就跌一半。總結一句，就是需求大減、研發費用高，同時研發生產出來的產品過一段時間價值就大減。這樣的苦活累活，誰願意做？ 所以，很多芯片大廠都為了降低成本，紛紛放棄自己研發自己生產的模式，轉成和代工廠合作。最終變成了晶圓廠成為三分天下的局面，分別由台機電，英特爾，以及三星代工。代工的主流產品就是CPU、存儲器以及邏輯芯片。
不過，英特爾和三星都是各自的發展問題。我們先說英特爾。英特爾的產能主要還是給自己的產品使用，而產品主要為CPU和存儲器。不過，自從移動互聯網快速發展之後，增長點已經不在計算機CPU上了，而是移動設備。英特爾的CPU缺席了手機市場。更嚴重是，英特爾因為領先AMD的原因放慢了在制程上的研發，這讓英特爾在制程發展上落後。最終輸給了AMD和台積電這個組合。
至于三星，這家韓國公司的確很強。三星在終端產品上，例如智能型手機，個人消費產品以及平板計算機上都有一定的市佔率。三星的產品銷售量上升，可能會搶走其他品牌的市場份額，從而減少台積電的訂單。不過，這也是三星的軟肋。因為三星既做終端產品，也做代工。在幫客戶生產芯片時，有抄襲對手的設計的嫌疑。其中最著名的就是在2011年時三星手機銀河系列S2手機抄襲第一代iPhone的3項設計專利。結果，是讓蘋果將訂單轉交給台積電。失去蘋果訂單的三星，頓時營收下降。鑑于被抄襲的風險，芯片設計公司在找三星做代工時都有所顧忌。拿到蘋果訂單的台積電也證實了張忠謀的遠見。台積電的定位非常正確，以"誠信"為主的經營方式做專業的晶圓代工廠是台積電成功的基石。除了以上，三星也有技術的弱點。三星的邏輯芯片研發起步比較晚，是從2012年才開始。此前，主要是做存儲器芯片。制造出的產品也主要是自己的消費性電子產品使用。盡管三星拼命追趕，但是從技術和代工經驗上還是落後不少。
這就帶出一個很重要的概念：良率提升與產能擴張。良率是芯片的合格率，是代表了晶圓廠的獲利能力，舉例來說，如果良率是50%，那麼只有50%所生產的芯片能夠交付給客戶，但是其餘的芯片是無法使用的。 材料、機械損耗、電費、人力都是成本，代工廠要麼就把廢品的成本轉嫁給客戶，要麼做賠本買賣自己消化。很明顯，這兩種都不是好方法。提升良率是需要時間摸索的。不過，你的競爭對手可不會等你。因為除了要提升良率，也要提升產能。提升產能就要引入新一代機器。引入新一代機器後，良率會下降。這又要時間來調整，提升良率。這就是落後代工產的困境了。你是要提升良率，還是要提升產能？提升良率是重要的，因為提升良率就等于降低成本。可是，提升產能慢了，下一代產品出現的時候，你的競爭對手佔的市場份額就比你大。他賺的錢越多，日後投入研發的資金也越多。台積電之所能夠長期增長，就是跑通了這個模式。在良率和產能擴展之間取得平衡。
總的來說，台積電的成功在于是專注于制程技術的發展，提升良率和產能，並且沒有任何自有品牌業務，確保不與客戶直接競爭，讓芯片設計廠可以放心的與台積電合作。台積電也早就知道摩爾定律會失效，制程的領先只是暫時的。在摩爾定律失效之前，先布局深挖護城河。在原有穩固的客戶信任關系上能建立了一個完整的生態系統，與客戶共存共榮，e-foundry 的服務就是其中一步重要的棋。
其實，當年不單單台積電看到摩爾定律會失效，其他公司也看到了。可是，只有台積電一家能在制程和服務上領先。這是因為台積電的管理層非常清晰自己要做什麼，不做什麼。每個發展階段都有那個發展階段的相關決策和技術發展路線。
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